一、引言
供應鏈管理技術(shù)已經(jīng)在全球范圍內(nèi)為成千上萬的企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。運用供應鏈管理技術(shù)可以減少整個供應鏈的庫存量，使供應鏈的總成本降低，縮短新產(chǎn)品的研發(fā)周期與對客戶的交貨時間，提高客戶的滿意水平。所有這些競爭優(yōu)勢的獲得都取決于對供應鏈網(wǎng)絡(luò)中的供應商、制造商、批發(fā)商、零售商、倉儲、運輸以及信息系統(tǒng)等組成供應鏈系統(tǒng)的各個部分的緊密配合。供應鏈管理理論研究在特定的商業(yè)環(huán)境下，設(shè)計出最優(yōu)的(或滿意的)供應鏈網(wǎng)絡(luò)計劃，協(xié)調(diào)供應鏈伙伴關(guān)系，以增加整條供應鏈的核心競爭力。近十多年來供應鏈運營的實際情況表明，供應鏈管理并沒有達到人們預期的目標，原因何在?供應鏈系統(tǒng)處在一個復雜多變的商業(yè)環(huán)境當中，各個參與主體跨地域、多環(huán)節(jié)的特征，使得供應鏈系統(tǒng)容易受到來自系統(tǒng)外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部合作伙伴的干擾，使系統(tǒng)偏離預定的設(shè)計目標。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，近十多年來，地震、洪澇、咫風、突發(fā)疫情、恐怖襲擊等風險發(fā)生的頻率和強度都在逐年增加，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越不穩(wěn)定，風險使供應鏈中的企業(yè)蒙受停產(chǎn)或供貨短缺所造成的損失重大。2000年3月，為包括諾基亞和愛立信供貨的美國新墨西哥州飛利浦公司芯片廠發(fā)生火災，導致了連續(xù)幾個星期全球范圍的芯片短缺。諾基亞和愛立信由于采取了不同的應急措施，出現(xiàn)了完全不同的市場效果。經(jīng)過這場事件，諾基亞的市場份額上升了3%。愛立信則損失了近40億美元的潛在銷售收入。1999年臺灣大地震引發(fā)全球電腦器件供應短缺，大地震后，蘋果公司陷入供貨短缺、客戶抱怨和銷售額大幅下滑;而戴爾公司該季度的銷售收入比往年同期增長了41%。2001年“911”恐怖襲擊發(fā)生后，按照全球供應鏈和JIT運作的福特、豐田等大型制造企業(yè)都不同程度遭受到供應短缺和停產(chǎn)的困擾。
隨著供應鏈管理技術(shù)的普及和推廣，供應鏈層次結(jié)構(gòu)越來越復雜，所跨地域范圍越來越廣，特別是現(xiàn)代供應鏈管理技術(shù)更多地強調(diào)精益制造、即時制或零庫存，這些供應鏈“減肥”技術(shù)在帶來巨大成功的背后，也使得企業(yè)抵御不確定性事件的能力受到極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)的應急能力變得越來越脆弱。當風險降臨時，許多企業(yè)的正常業(yè)務(wù)被迫中斷，有的甚至破產(chǎn)倒閉。但是，也有一些企業(yè)在遭到同樣的風險后，能夠從風險的影響中迅速恢復或者受到較少的影響，維持較高的客戶服務(wù)。通過對這些企業(yè)成功經(jīng)驗與失敗教訓的總結(jié)可以發(fā)現(xiàn)，制定正確的供應鏈應急策略能夠為企業(yè)提供強有力的戰(zhàn)略保障。
2001年“911”恐怖事件和2003年SARS疫情過后，國內(nèi)外學者更加重視風險對于供應鏈系統(tǒng)運作效率的影響。SheffiY.(2005)，ChristopherM.(2004)，TangC.S.(2005)分別提出了“彈性(Resijient)供應鏈策略(Strategy)”的理論構(gòu)想，描述了“彈性供應鏈策略”與“魯棒性(Robust)供應鏈策略”的區(qū)別與聯(lián)系，TangC.S.(2005)還根據(jù)風險給企業(yè)造成的影響，把供應鏈中的風險分為與原材料供應相關(guān)的風險、與產(chǎn)品市場需求相關(guān)的風險和與產(chǎn)品生產(chǎn)過程相關(guān)的風險;根據(jù)風險的性質(zhì)，把供應鏈中的風險分為運營風險(Operationalrisk)和突發(fā)事件(Disruptions)。QiX、Yu，G、于輝等(2005)討論了供應鏈中的突發(fā)事件。QiX等研究了由一個供應商和一個銷售商組成的供應鏈系統(tǒng)，在發(fā)生突發(fā)事件使市場需求量發(fā)生波動的情況下，如何調(diào)整訂貨數(shù)量和零售價格，使得整個供應鏈的收益最大，研究表明數(shù)量折扣契約下的供應鏈協(xié)調(diào)機制對于突發(fā)事件的干擾具有一定的魯棒性。于輝等在QiX等研究基礎(chǔ)上作了深入分析，討論了在數(shù)量折扣契約下，當價格敏感系數(shù)發(fā)生變化，以及回購契約下，當市場需求量發(fā)生異常波動，對整個供應鏈的收益、以及供應鏈協(xié)調(diào)機制的影響，給出了供應鏈對突發(fā)事件的最優(yōu)應對策略。AmyZZeng等(1998，2004)對供應領(lǐng)域風險進行了研究，運用決策樹的方法建立了關(guān)于供應商數(shù)量的風險決策模型，并給出了一個決策準則，研究表明備用供應商是降低供應不確定性的一條有效途徑。Wilson(2006)運用系統(tǒng)動力學研究了運輸過程中的突發(fā)事件對供應鏈運營效率的影響，表明在VMI模式下比在傳統(tǒng)管理模式下各項不利影響的程度明顯減少。張存祿等(2005)運用目標規(guī)劃研究了供應商數(shù)量與供應鏈風險、采購和生產(chǎn)成本的關(guān)系。寧鐘等(2005)研究了期權(quán)在供應鏈風險管理中的應用，分析了期權(quán)如何增加信息流，促進風險共享，以及應用期權(quán)協(xié)調(diào)供應鏈各合作伙伴的動機，提高供應鏈對市場變化的應變能力。目前國內(nèi)外與風險控制和應急管理相關(guān)的研究方法可以歸納為預案管理、隨機優(yōu)化、動態(tài)博弈優(yōu)化、實時應急管理、魯棒優(yōu)化和彈性策略六類。
本文在上述研究的基礎(chǔ)上，分析了供應鏈系統(tǒng)中風險的類型，供應鏈系統(tǒng)應對風險的過程，探索性地提出了構(gòu)建以“彈性策略”和“魯棒性策略”為核心的供應鏈系統(tǒng)應急策略體系，建立了包括風險可能造成危害的強度、風險發(fā)生的概率、采用供應鏈系統(tǒng)應急策略可能帶來的收益與成本的供應鏈系統(tǒng)應急策略模型。
二、供應鏈系統(tǒng)風險分析
(一)供應鏈系統(tǒng)風險的類型
對供應鏈系統(tǒng)正常運營造成影響的風險不僅包括對整個社會造成影響的地震、洪澇、咫風、理論與方法供應鏈系統(tǒng)中的應急策略與模型泥石流、突發(fā)疫情、恐怖襲擊，也包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重大交通事故、生產(chǎn)事故以及重要的人事變動。根據(jù)風險給企業(yè)造成的影響，供應鏈中的風險可以分為與原材料供應相關(guān)的風險、與產(chǎn)品市場需求相關(guān)的風險和與產(chǎn)品生產(chǎn)過程相關(guān)的風險;根據(jù)風險的性質(zhì)，把供應鏈中的風險分為運營風險(operationalrisk)和突發(fā)事件(Disruntions)。運營風險通常指供應鏈系統(tǒng)內(nèi)部由于市場需求、原材料供應和生產(chǎn)過程出現(xiàn)的偏離計劃的異常波動，而突發(fā)事件通常指由于自然災害或人為因素所造成的對系統(tǒng)產(chǎn)生重大負面影響的事件。與運營風險相比較，突發(fā)事件具有發(fā)生的概率小，但是事件發(fā)生后所造成的影響大的特點。
為了對供應鏈系統(tǒng)中的風險進行有效的控制，通過對風險產(chǎn)生的環(huán)節(jié)進行分析，可以把供應鏈系統(tǒng)風險分為七類(表1)：(1)與市場價格相關(guān)的風險;(2)與運輸相關(guān)的風險;(3)與庫存相關(guān)的風險;(4)與結(jié)算支付或匯率變化相關(guān)的風險;(5)與員工管理相關(guān)的風險;(6)與信息管理相關(guān)的風險;(7)與技術(shù)設(shè)施相關(guān)的風險。
(二)風險對供應鏈系統(tǒng)影響程度的評價指標
不管產(chǎn)生風險的環(huán)節(jié)和對企業(yè)的影響環(huán)節(jié)如何，風險對供應鏈中企業(yè)的影響都將通過企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績反映出來。風險通常會給企業(yè)的正常經(jīng)營造成負面影響，這些影響既包括短期的供貨短缺和客戶服務(wù)水平降低，也包括長期的市場份額降低、客戶流失和股票市值縮水等。這些影響的程度可以用下列指標進行評價：(1)銷售額;(2)生產(chǎn)能力;(3)利潤;(4)客戶服務(wù)水平;(5)成本等。
(三)供應鏈系統(tǒng)應對風險的過程分析
雖然供應鏈系統(tǒng)中風險的發(fā)生具有突發(fā)性或隨機性，但是大多數(shù)風險的出現(xiàn)都有一個潛伏期，有一些與自然災害相關(guān)的風險往往可以通過歷史數(shù)據(jù)或技術(shù)手段對風險發(fā)生的可能性大小和風險影響程度預測。供應鏈系統(tǒng)應對風險的一般過程包括：(1)風險的潛伏期預測與評估;(2)建立供應鏈系統(tǒng)應急策略體系;(3)風險發(fā)作點探測與報警;(4)短期快速應急反應啟動;(5)短期影響程度評價;(6)恢復過程;(7)長期影響程度評價。其中“建立供應鏈系統(tǒng)應急策略體系”在整個供應鏈系統(tǒng)應對風險過程中起到關(guān)鍵作用。
三、供應鏈系統(tǒng)應急策略體系
許多案例已經(jīng)表明，在遭遇到同樣的風險干擾后，風險對不同的企業(yè)的影響程度不同，有些企業(yè)在遭到風險干擾后，正常的業(yè)務(wù)被迫中斷，甚至破產(chǎn)倒閉，但是，也有一些企業(yè)在遭到同樣的風險后，卻能夠從風險的影響中迅速恢復或者受到較少的影響，維持較高的客戶服務(wù)。供應鏈系統(tǒng)應急策略就是研究在風險干擾情況下，可以減少風險影響程度的管理方法，采用其中的某些策略可能會增加供應鏈系統(tǒng)的經(jīng)營成本，但是采用這些策略卻可以減少風險造成的損失。
供應鏈系統(tǒng)應急策略按照決策的層次可以分為：戰(zhàn)略策略與戰(zhàn)術(shù)策略。按照風險產(chǎn)生的環(huán)節(jié)可以分為:與市場價格相關(guān)的策略、與運輸相關(guān)的策略、與庫存相關(guān)的策略、與結(jié)算支付或匯率變化相關(guān)的策略、與員工管理相關(guān)的策略、與信息管理相關(guān)的策略、與技術(shù)設(shè)施相關(guān)的策略。供應鏈系統(tǒng)應急策略按照策略本身的性質(zhì)可以分為“彈性供應鏈策略”和“魯棒性供應鏈策略”二類�！皬椥浴敝钙髽I(yè)的正常運營在受到風險干擾以后，有自動恢復初始(生產(chǎn)、服務(wù)等)狀態(tài)的能力和速度，“魯棒性”指企業(yè)受到干擾以后，具有保持原來(生產(chǎn)、服務(wù)等)狀態(tài)的穩(wěn)定性�！皬椥圆呗浴钡奶攸c是能夠?qū)︼L險做出針對性的反應，而“魯棒性策略”的特點是以不變應萬變�！棒敯粜圆呗浴敝饕ㄟ^增加對資源的占用，例如增加庫存、增加備用供應商的數(shù)量來實現(xiàn)系統(tǒng)對風險的反應，“彈性策略”則較少增加系統(tǒng)對資源的占用，而是通過采用靈活的管理方法。
彈性供應鏈策略包括：(1)延遲制造計劃;(2)多種供應、服務(wù)模式的組合;(3)靈活的營銷策略與銷售價格;(4)供應鏈伙伴之間的信息共享與協(xié)調(diào);(5)組織內(nèi)部上下級之間合理的決策權(quán)力分配;(6)組織內(nèi)部員工之間信息的合理交流與共享等。魯棒性供應鏈策略包括：(1)設(shè)立或增加戰(zhàn)略庫存;(2)設(shè)立或增加備用供應商;(3)采用標準化的產(chǎn)品設(shè)計、工廠布局及作業(yè)流程;(4)以并發(fā)業(yè)務(wù)流程方案代替順序業(yè)務(wù)流程方案等。
“彈性供應鏈策略”和“魯棒性供應鏈策略”各有特點，在構(gòu)建供應鏈系統(tǒng)應急策略體系過程中，應該從系統(tǒng)的實際情況出發(fā)，在對企業(yè)的風險類型和潛在危害進行預測與評估的基礎(chǔ)上綜合運用。例如，對于以原材料供應風險為主的供應鏈系統(tǒng)，應該設(shè)立和增加戰(zhàn)略庫存、備用供應商和采用多種供應一服務(wù)模式的組合;對于以產(chǎn)品市場需求風險為主的供應鏈系統(tǒng)，應該采用延遲制造計劃、靈活的營銷策略與銷售價格等;對于以產(chǎn)品生產(chǎn)過程風險為主的供應鏈系統(tǒng)，應該采用延遲制造計劃、標準化的產(chǎn)品設(shè)計、工廠布局及作業(yè)流程、并發(fā)業(yè)務(wù)流程方案代替順序業(yè)務(wù)流程方案等;而供應鏈伙伴之間的信息共享與協(xié)調(diào)、組織內(nèi)部上下級之間合理的決策權(quán)力分配、組織內(nèi)部員工之間信息的合理交流與共享等將全面提高整個供應鏈系統(tǒng)對風險和突發(fā)事件的應對能力。
通過采用“延遲制造計劃”，使形成差異化最終產(chǎn)品的組裝或包裝工序的時間和地點得到推遲，在風險發(fā)生的情況下，不管是供應商供貨短缺還是市場需求突然變化，企業(yè)都能迅速而低成本地應對風險。企業(yè)也可以從整個供應鏈應對風險出發(fā)，在供應鏈的某一個或幾個地點(倉庫、物流中心、配送中心、維修中心)，建立對某些關(guān)鍵的零部件或成品儲備“戰(zhàn)略應急庫存”，“戰(zhàn)略應急庫存”與“安全庫存”的作用不同，“戰(zhàn)略應急庫存”不是針對日常生產(chǎn)、供應、運輸?shù)牟环�(wěn)定性，而是針對特定類型的突發(fā)事件，“戰(zhàn)略應急庫存”不是針對某一特定的生產(chǎn)過程或某一特定運營地點，而是為多個供應鏈伙伴、或某一區(qū)域的多個運營地點所共享。隨著業(yè)務(wù)外包在全球范圍的廣泛采用，越來越多的OEM將其非核心競爭力業(yè)務(wù)實行外包，而集中精力從事其核心競爭力業(yè)務(wù)，由此造成企業(yè)對供應商的依賴程度越來越高，在這種情況下采用“備用供應商”對于降低風險可能造成的供應短缺所起的作用是很顯然的。企業(yè)在選擇物流服務(wù)提供商的時候，如果僅僅考慮降低成本，可能會選擇單一的物流模式、單一的物流提供商、以及單個存儲地點。但是在考慮到風險可能帶來的危害的情況下，在考慮到物流和供應的可靠性對供應鏈系統(tǒng)的重要程度的情況下，則可能選擇包括多種運輸工具、多個運輸服務(wù)提供商、多條運輸線路、多個存儲地點的“多種供應一服務(wù)模式的組合”。
四、供應鏈系統(tǒng)應急策略模型
為了制定正確的供應鏈系統(tǒng)應急策略，首先應該從供應鏈系統(tǒng)的實際情況出發(fā)，在對系統(tǒng)風險的類型和潛在危害進行預測與評估的基礎(chǔ)上，綜合選用適宜的策略。供應鏈系統(tǒng)應急策略可以減輕風險對供應鏈系統(tǒng)的影響，但是采用供應鏈系統(tǒng)應急策略可能需要增加對系統(tǒng)資源的占用，增加系統(tǒng)的運營成本，在這種情況下，如何確定采用供應鏈應急策略后系統(tǒng)的效率，就需要權(quán)衡系統(tǒng)采用應急策略可能帶來的收益與增加成本的比較，需要對在一定的風險危害強度和風險發(fā)生概率情況下，系統(tǒng)的期望效用值進行計算與評估。
風險對供應鏈系統(tǒng)可能造成危害的衡量指標包括：(1)風險造成危害的強度;(2)風險發(fā)生的概率。供應鏈系統(tǒng)應急策略的經(jīng)濟技術(shù)評價方法包括：(1)采用供應鏈系統(tǒng)應急策略可能帶來的收益與增加成本的比較;(2)是否采用供應鏈系統(tǒng)應急策略的比較。
五、結(jié)論
供應鏈系統(tǒng)應對風險的實踐表明，“建立供應鏈系統(tǒng)應急策略體系”在整個供應鏈系統(tǒng)應對風險過程中起到關(guān)鍵作用。本研究在分析了供應鏈系統(tǒng)中風險的類型和供應鏈系統(tǒng)應對風險過程的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建以“彈性策略”和“魯棒性策略”為核心的供應鏈系統(tǒng)的應急策略體系;建立了包括風險可能造成危害的強度、風險發(fā)生的概率、采用供應鏈系統(tǒng)應急策略可能帶來的收益與成本的供應鏈系統(tǒng)應急策略模型，并且給出了應急策略投資的決策準則。
