有一個傳統(tǒng)的民族工業(yè)制造企業(yè)，成立16年來，保持了80%的年平均增長率，成長為一個業(yè)務遍及全球的國際化企業(yè)集團，其管理模式被收入歐盟商學院的管理案例庫，其首腦被英國《金融時報》評為“全球30位最受歡迎的企業(yè)家”之一，這家企業(yè)就是海爾集團。
    海爾集團取得今天的業(yè)績，和企業(yè)實行全面的信息化管理是分不開的。借助先進的信息技術(shù)，海爾發(fā)動了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和(與用戶)零距離”的終極目標邁進。
    以市場鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務流程
    從生產(chǎn)規(guī)�？矗�海爾現(xiàn)有10800多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每天有5萬臺產(chǎn)品出庫。海爾一年的資金運作進出達996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬。隨著業(yè)務的全球化擴展，海爾集團在全球有近1000家分供方(其中世界500強企業(yè)44個)，營銷網(wǎng)絡53000多個，海爾還擁有15個設計中心和3000多名海外經(jīng)理人，如此龐大的業(yè)務體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運轉(zhuǎn)，業(yè)務流程重組勢在必行。
    總結(jié)多年的管理經(jīng)驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。海爾認為，在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意度的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。這就要求企業(yè)更多地貼近市場和用戶。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級或是同事。如果產(chǎn)品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。所以海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場。由此，海爾也把市場機制成功地導入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你的產(chǎn)品和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。
    結(jié)合市場鏈模式，海爾集團對組織機構(gòu)和業(yè)務流程進行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算;把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R(研發(fā)、人力資源、客戶管理)和基礎支持流程3T(全面預算、全面設備管理、全面質(zhì)量管理)，3R和3T流程相應成立獨立經(jīng)營的服務公司。
    整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取定單;產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求;產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施;物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT定單加速流;資金流搭建全面預算系統(tǒng);這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。
    商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn);生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡化的同步的業(yè)務流程。
    ERP+CRM：快速響應客戶需求
    哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一臺左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網(wǎng)站一看，果然有用戶定制服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需要下了定單后，海爾冰箱生產(chǎn)部門立即在定制生產(chǎn)線上組織生產(chǎn)，接受信息、組織生產(chǎn)、配送、交易整個過程，7天時間就搞定，獲得了用戶的好評。對用戶宋明偉來說，只需輕松點擊海爾的網(wǎng)站，對海爾來說，一張小小的定單牽動了企業(yè)的全身——設計、采購、制造、配送整個流程。
    在業(yè)務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”(前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站(haiercrm.com)，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務響應Call-Center系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。
    海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現(xiàn)與客戶的零距離;后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務，大大縮短對客戶需求的響應時間。
    海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商務網(wǎng)站，全面開展面對供應商的B2B業(yè)務和針對消費者個性化需求的B2C業(yè)務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系，建立起動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業(yè)和供應商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。
    面對個人消費者，海爾可以實現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務。消費者可以輕點鼠標，在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務。海爾首先推出23種類的800多個產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，各大城市的網(wǎng)上訂購的用戶可以在兩天內(nèi)拿到自己需要的稱心如意產(chǎn)品和零距離的全天候星級服務。
    CIMS+JIT：海爾e制造
    過去企業(yè)按照生產(chǎn)計劃制造產(chǎn)品，是大批量生產(chǎn)。海爾的e制造是根據(jù)定單進行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送;海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。
    實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造(CAD/CAM)，建立計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規(guī)劃(MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃(MRP-Ⅱ)和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的適時生產(chǎn)(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性制造(AgileManufacturing)，以及通過網(wǎng)絡協(xié)調(diào)設計與生產(chǎn)的并行工程(ConcurrentEngineering)等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進步融為一體。
    現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施CIMS(計算機集成制造系統(tǒng))，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。如海爾電腦建成國內(nèi)首條FIMS柔性電腦生產(chǎn)線。海爾電腦從接到定單到出廠，中間的每一道工序都是在電腦系統(tǒng)的集成管理和嚴格監(jiān)控之下完成的。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對性地開發(fā)了EOS商務系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺電腦客戶定制，還能同時生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實現(xiàn)36小時快速交貨。
    定單信息流驅(qū)動：同步并行工程
    海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。
    比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達一萬臺的定單。定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，相關(guān)工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應該做的事就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務平臺下達了5臺商用空調(diào)的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時接到定單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網(wǎng)上實現(xiàn)招投標工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時以內(nèi)及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺商用空調(diào)室外機組已經(jīng)入庫。
    海爾電子事業(yè)部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進行，導致開發(fā)周期長、成本高，這個過程需要4～6個月的時間。
    隨著客戶需求日益?zhèn)�性化，柔性制造漸顯“魅力”
    海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國慶節(jié)前上市，根據(jù)市場的要求，原定6個月的開發(fā)周期必須壓縮為兩個月。以2個月時間為總目標，美高美彩電開發(fā)項目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個網(wǎng)絡，一個是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團隊;另一個是由采購供應鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡。
    在產(chǎn)品設計方面，美高美彩電就是通過技術(shù)人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)概念。在流程設計方面，通過內(nèi)部流程的再造和優(yōu)化，整合外部的優(yōu)勢資源網(wǎng)絡，在最短的時間內(nèi)，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
    最終海爾美高美彩電從獲得定單到產(chǎn)品上市只用了2個半月的時間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個奇跡。
    零距離、零庫存——零運營資本
    海爾認為，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉(zhuǎn)向客戶的競爭。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實現(xiàn)端對端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實施的ERP系統(tǒng)和正在實施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。
    傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾現(xiàn)在實施信息化管理，通過三個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購就是按照計算機系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實現(xiàn)JIT配送。
    庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會形成很多的呆壞賬�，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價，所以會形成現(xiàn)在市場上的價格戰(zhàn)。不管企業(yè)說得多么好聽，降價的壓力就來自于庫存。海爾用及時配送的時間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。
    借助信息化管理，海爾集團確立了業(yè)界領(lǐng)先地位。
    運營資本，國內(nèi)把它叫做流動資產(chǎn)，國外叫做運營資本。流動資產(chǎn)減去流動負債等于零，就是零營運資本。簡單地說，就是應該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。
    海爾有一個觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤第二”�！艾F(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負債表和損益表編制的原則都是權(quán)責發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。
    加入WTO以后，中國企業(yè)將面臨更加激烈的競爭。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應用平臺，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)濟的大潮。